Kategorie materiałów Ekonomia

Przedmiot: Zarządzanie Wróć do kategorii

Controlling jako instrument efektywnego zarządzania [12 stron]

plik Pobierz Controlling jako instrument efektywnego zarzadzania [12 stron].doc

wykresy i tabele w pliku do pobrania

Controlling jako instrument efektywnego zarządzania
     
     Przedsiębiorstwa dziś funkcjonujące mają do dyspozycji wiele dróg działania, aby czynić swą działalność efektywną. Jedną z nowocześniejszych metod zarządzania umożliwiającą szybkie reagowanie na zmiany otoczenia i antycypacje jest realizowana od ponad stu lat w praktyce przedsiębiorstw amerykańskich – koncepcja controllingu.
       Pojęcie tzw. controllera pojawiło się po raz pierwszy w 1880 roku i do jego obowiązków należało zajmowanie się sprawami finansowymi przedsiębiorstwa. W Europie controlling pojawił się po raz pierwszy w 50-tych latach w spółkach-córkach koncernów amerykańskich. Wprowadzenie zasad gospodarki rynkowej oraz dopuszczenie na rynek polski zachodnich inwestorów (wdrażających oprócz nowoczesnych technologii, nowe formy zarządzania) stworzyło szanse zastosowania rozwiązań controllingowych również w polskich podmiotach gospodarczych.
       W Polsce, głównie poprzez opóźnienie polskiej gospodarki względem państw wysoko rozwiniętych, controlling jest stosunkowo młodym określeniem. Skutkiem tego opóźnienia jest system gospodarki planowanej wprowadzony w Polsce po II wojnie światowej. Zarządzanie przedsiębiorstwami w takich warunkach nie wymagało nowoczesnych metod i technik zarządzania, stosowanych w państwach wysoko rozwiniętych i tamtejszych przedsiębiorstw funkcjonujących na zasadach wolnego rynku. Kiedy w 90 latach wprowadzono w naszym kraju gospodarkę wolno rynkową, przedsiębiorstwa musiały dokonywać szeroką restrukturyzację, polegającą na zmianie filozofii zarządzania. W takich warunkach obserwowano rozwój marketingu, a w ostatnich latach także controllingu. Obserwując przedsiębiorstwa w krajach wysoko rozwiniętych można się przekonać, że controlling jest tam równie powszechny jak marketing. Nie jest on tam zjawiskiem nowym, a wręcz przeciwnie posiada bogatą historię.
         Badacze doszukują się korzeni controllingu już w okresie średniowiecza. Wówczas to bowiem, w XV wieku utworzone zostało na angielskim dworze królewskim stanowisko określane mianem „countrollour”, wraz z przypisaniem mu zadań nadzoru i weryfikacji zapisów dotyczących wpływu i wypływu strumieni środków pieniężnych i dóbr.
         Na początku controller występował głównie administracji publicznej, zaś dopiero pod koniec XIX wieku powszechne stało się powoływanie stanowisk controllera w sektorze przedsiębiorstw prywatnych.
       Jako zasadniczą przyczynę powstania i rozwoju controllingu wymienia się w literaturze szybki wzrost gospodarczy mający miejsce w USA pod koniec XIX i na początku XX wieku. Wzrost skali obrotów i równoległe podejmowanie wielu rodzajów działań przez przedsiębiorstwa rodziło potrzebę wykorzystania w zarządzaniu skutecznych technik planistycznych, kontrolnych i koordynacyjnych. Paradoksalnie, nadejście wielkiego światowego kryzysu gospodarczego nie tylko nie osłabiło znaczenia controllingu, lecz przeciwnie jeszcze go wzmocniło. System controllingu oferował, bowiem w chwilach zagrożenia instrumentarium rachunkowości oraz planowania, które pozwalało na jasne wytyczanie celów oraz szybkie weryfikowanie obszarów niedomagań w firmie.
      Z języka angielskiego controlling jest tłumaczony i wiązany z kontrolowaniem. Zakres pojęciowy jest jednak znacznie szerszy i obejmuje również m. in. sterowanie, regulowanie, nadzór, prowadzenie itd. Pojęcie controllingu nie doczekało się jednolitego, polskiego określenia. Samo pojęcie controlling bierze się od angielskiego "controll" (zapanować, wpływać, sterować, regulować).
    W Europie controlling pojawił się w latach 50, powszechnie za kolebkę controllingu europejskiego uznawane są Niemcy. Zdarzenia historyczne po II wojnie światowej, a konkretnie przynależność do bloku państw socjalistycznych, spowodowała podzielenie Niemiec na wschodnie i zachodnie. W części zachodniej uwolnionej od pęt przynależności do bloku państw socjalistycznej nastąpił gwałtowny wzrost gospodarczy, co spowodowało zaszczepienie tam controllingu.
        Za przykładem przedsiębiorstw niemieckich controlling wdrażały firmy pozostałych krajów Europy Zachodniej. Stało się to powszechnym standardem, warunkującym pomyślne funkcjonowanie w warunkach gospodarki rynkowej. Także w Polsce obserwujemy ostatnio gwałtowny rozwój controllingu, który ma u nas przede wszystkim niemiecki rodowód. Jest to spowodowane min. Tym, że większość fundamentalnych opracowań dotyczących controllingu pochodzi z Niemiec.
       Jak więc widzimy controlling, który powstał w USA, na gruncie Niemieckim rozwinął się nie tyko od strony praktycznej, lecz także teoretycznej. Controlling wynika z braków w rachunkowości finansowej dotyczących przede wszystkim rachunku kosztów pełnych, dostarczającego informacji wyłącznie historycznych. Dodatkowym nieprzystosowaniem rachunkowości finansowej jest brak możliwości określenia, które z decyzji menedżerów mają wpływ na poszczególne wielkości ujmowane w sprawozdaniach finansowych przedsiębiorstwa. Controlling jako osobny dział wypełnia powstające luki korzystając przede wszystkim z rachunkowości zarządczej.
       Wynikiem rozwoju controllingu w naszym kraju jest to, że na początku lat 90 pojawiły się u nas pierwsze polskojęzyczne opracowania na jego temat. Nie były to tylko tłumaczenia obcojęzycznych prac, ale także, będące dorobkiem licznych polskich naukowców – polskie opracowania. Powstały szkoły controllingu, fachowe czasopisma a na uczelniach zaczęto nauczać przedmiotu controlling. To wszystko stworzyło podatny grunt do rozwoju tej gałęzi nauki w praktyce.
          Controlling należy traktować w kategoriach podsystemu zarządzania, którego naczelnym zadaniem jest wspomaganie tradycyjnych funkcji zarządzania (planowania, organizowania, kontroli, motywowania). Spełnia więc on tzw. funkcję poprzeczną zarządzania przedsiębiorstwem, podobnie jak zarządzanie kadrami i jakością. W ten sposób przyczynia się do harmonizacji planów i koordynacji decyzji wszystkich obszarów funkcjonalnych i wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celów.
         W literaturze najczęściej spotykamy się z rozgałęzieniem controllingu na operatywny i strategiczny. Rozróżnienia takiego dokonuje się biorąc pod uwagę wiele czynników, spośród których bardzo istotne są: kryterium czasu, waga podejmowanej decyzji, wielkość organizacji, cel i zadania. Generalnie w praktyce jako pierwszy powinien zostać wdrożony controlling operatywny, który w największym skrócie oznacza sterowanie przedsiębiorstwem za pomocą zysku.

 

 

 

 

 

 


 
Schemat 1: Controlling operatywny.


       

 

 

 


 
                                                                                                                                         


             Koordynacja                                                                                                       

 

 

 

 

 

 

 

 

Controlling operatywny obejmuje następujące zadania:
budowę planów operatywnych uwzględniających zadania ogólne przeznaczone do realizacji na poziomie przedsiębiorstwa, a także zadania cząstkowe przeznaczone do realizacji przez poszczególne ośrodki odpowiedzialności,
wiązanie planów cząstkowych z całościowymi oraz zapewnienie koordynacji i spójności między wszystkimi planami,
badanie zasobów będących w dyspozycji organizacji pod kątem ich wystarczalności do realizacji bieżących planów,
opracowywanie planów działań służących do realizacji celów zawartych w planach oraz transformowanie planów działań na budżety,
określanie mierników i pomiar controllingowych wielkości, czyli ustalanie poszczególnych wskaźników techniczno – ekonomicznych,
kontrolę zakresu i stopnia realizacji strategii odzwierciedlonej w panie operatywnym, inaczej kontrolę procedur realizacji strategii,
sporządzanie sprawozdań,
zapewnienie skutecznego współdziałania kadry kierowniczej przy realizacji programu strategicznego i planów strategicznych.

Wyróżnikami controllingu operatywnego są następujące elementy:
krótkoterminowość,
zadania: sterowanie wynikiem,
                    planowanie płynności,
                          kontrola rentowności.
istniejące zasoby.

       Za pomocą controllingu operatywnego poprzez jego instrumenty rozwiązywane są bieżące problemy przedsiębiorstwa. Podstawową część instrumentów controllingu operatywnego dostarcza rachunkowość zarządcza. Do najważniejszych z nich, determinowanym pieniężnym charakterem informacji, należą:
rachunek porównawczy kosztów,
rachunek kosztów bezpośrednich,
rachunek inwestycyjny.
     Do instrumentów bazujących na informacjach, które nie są bezpośrednio wyrażone w jednostkach pieniężnych, należą natomiast przede wszystkim:
metoda wartości punktowej,
instrumenty wielowymiarowej oceny przedsiębiorstwa: modele zapisu, zapamiętywania, wartości liczbowej testu),
analiza wartości użytkowej.
     Controller podejmując decyzje, powinien opierać się zarówno na pieniężnych, jak i niepieniężnych informacjach.
      W chwili, gdy operatywny controlling już funkcjonuje, przychodzi czas na wdrożenie controllingu strategicznego.
       Za najistotniejsze wyróżniki controllingu strategicznego przyjmuje się:
realizacje zadań w okresach średnich i długich,
antycypację szans i zagrożeń,
antycypację zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa.

       Strategiczny controlling oznacza wspieranie zadań strategicznego kierowania przedsiębiorstwem. Będzie on, zatem zajmował się kształtowaniem i koordynacją strategicznego planowania, sterowania, kontroli oraz zaopatrzenia w informacje niezbędne do wykonywania tej funkcji. Strategiczne kierowanie przedsiębiorstwem obejmuje nie tylko planowanie i decydowanie o celach i strategiach, lecz także realizację strategicznych przedsięwzięć. Oznacza to, że strategiczne ustalenia i działania muszą być powiązane z operacyjnymi, a strategiczny controlling z operacyjnym.
       Głównym zadaniem tego rodzaju controllingu jest wspieranie naczelnego kierownictwa w optymalnym poszukiwaniu potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa. Zadanie to jest realizowane dzięki dostarczaniu niezbędnych informacji o otoczeniu, o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz możliwościach wykorzystania instrumentarium controllingu; dzięki strukturyzacji przedsięwzięć strategicznych oraz nadzorowaniu kontroli strategicznej i kształtowaniu strategicznego systemu sprawozdawczości a także nadzorowaniu wdrożenia strategii.

 

 
Schemat 2: Controlling strategiczny.
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Controlling strategiczny charakteryzują następujące cechy:
nieograniczoność horyzontu czasowego,
wykraczanie poza ocenę i mierzenie takich wielkości, jak koszty i zyski,
traktowanie środowiska przedsiębiorstwa jako centralnego podmiotu,
zajmowanie się głównie potencjałem i sukcesami przedsiębiorstwa, czyli nie jego zyskiem, a możliwościami osiągania stałych zysków.
       Różne szczeble zarządzania, do których odnoszą się wymienione rodzaje controllingu sprawiają, iż różnorodnie postrzegane są także przypisywane im cele, orientacje, stopień planowania, wymiary,  rodzaj informacji oraz horyzont czasowy. Elementy charakterystyczne dla obu typów controllingu przedstawia tabela nr 1.

Tabela 1: Rodzaje controllingu i ich cechy.

                                                  TYPY:CECHY: CONTROLLING OPERATYWNY CONTROLLING STRATEGICZNY
ORIENTACJA przedsiębiorstwo: ekonomizacja procesów przedsiębiorstwa Otoczenie i przedsiębiorstwo
STOPIEŃ PLANOWANIA taktyczne i operatywne planowanie, budżetowanie planowanie strategiczne
WYMIARY nakład/wynikkoszty/świadczenia szanse/ryzykosilne strony/słabe strony
CEL ekonomiczność, zysk, rentowność. zabezpieczenie egzystencji i potencjał wynikowy
RODZAJ IFORMACJI ilościowe np. koszty, wyniki jakościowe, np. szanse/zagrożenia, słabe i mocne strony
HORYZONT CZASOWY krótko i średniookresowy długookresowy


      Gwałtowne zmiany w filozofii zarządzania firmami ewoluują metody controllingu, dostosowując je do nowych rozwiązań. W związku z tym, pojawiła się także nowa gałąź controllingu – controlling globalny.
      Controlling globalny dotyczy przedsiębiorstw działających w warunkach globalizacji gospodarki światowej. Warunki te wymuszają stosowanie zupełnie nowych wskaźników controllingu, dalsze pogłębianie wrażliwości na oddziaływanie otoczenia, a także świadome kształtowanie tego otoczenia.
       Znany jest także podział controllingu z poszczególnymi obszarami działalności firmy. Wyodrębnia się tutaj  controlling: zaopatrzenia, produkcji, marketingu, finansowy itd.


       Controlling jest stosunkowo najbardziej „modną” w ostatnim czasie ideą wypełniania funkcji kontrolnej według wzorców amerykańskich. Tradycyjne systemy zarządzania ograniczają pracę menedżerów do reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu. Gwałtowność zmian zachodzących przede wszystkim w życiu gospodarczym powoduje, że zarządzanie oparte na reakcji ex post staje się nie wystarczające. Wyłonienie funkcji controllingu jest podstawą przekształcenia systemu reagującego na zmiany otoczenia w system zintegrowany, antycypujący te zmiany.
       Analizując różnie formułowany przez poszczególnych autorów zakres zadań controllingu, uwzględniany jest jego aspekt funkcjonalny. Za najważniejsze jego żądanie uznaje się wspieranie procesu planowania, przede wszyst ...

Ciąg dalszy w pliku do pobrania.

Wkuwanko.pl jako podmiot świadczący usługę hostingu materiałów edukacyjnych nie ponosi odpowiedzialności za ich zawartość.

Aby zgłosić naruszenie prawa autorskiego napisz do nas.

ikona Pobierz ten dokument

Wróć do kategorii

wkuwanko.pl

Wasze komentarze: dodaj komentarz

  • banan 2012-03-07 17:14:15

    praca super, szkoda tylko że mało użyteczna z powodu braku bibliografii i przypisów :(

Materiały w kategorii Zarządzanie [131]

  • podgląd pobierz opis Analiza FMEA [18 stron]
  • podgląd pobierz opis analiza strategiczna
  • podgląd pobierz opis Analiza strategiczna banku [39 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza struktury otoczenia organizacji [8 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza SWOT - definicje
  • podgląd pobierz opis Bariery skutecznej komunikacji
  • podgląd pobierz opis Benchmarking
  • podgląd pobierz opis Bilans
  • podgląd pobierz opis Budowa kadr - ściąga ŚCIĄGA
  • podgląd pobierz opis Cash manager NOWOŚĆ
  • podgląd pobierz opis cechy informacji użytecznej
  • podgląd pobierz opis Cechy zarządzania wg Druckera
  • podgląd pobierz opis cel badania czasu techniką obserwacji migawkowych
  • podgląd pobierz opis Charakter nurtów zarządzania strategicznego
  • podgląd pobierz opis Charakterystyka strategii Portera
  • podgląd pobierz opis chronometraż
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling jako instrument efektywnego zarządzania [12 stron]
  • podgląd pobierz opis Cykl życia produktu
[ Misja ] [ Regulamin ] [ Kontakt ] [ Reklama ]   © wkuwanko.pl 2008-2017 właściciel serwisu SZLIFF

Partnerzy: matzoo.pl matmag.pl batmat.pl onlinefm.pl pisupisu.pl Matematyka radio online