Kategorie materiałów Ekonomia

Przedmiot: Finanse przedsiębiorstw Wróć do kategorii

Controlling [34 stron]

plik Pobierz Controlling [34 stron].doc

schematy w pliku do pobrania

Przyczyny powstawania controllingu.

Controlling w Polsce stosowany jest od początku 90-tych lat. Najlepiej rozwinięty controlling jest na gruncie niemieckim.
Przyczyną powstania controllingu jest wzrost kosztów stałych.

Koszty stałe to koszty gotowości wytwórczej, koszty powstawania i wykorzystywania zapasów.

Fazy powstawania kosztów stałych:
faza przedprodukcyjna- technologia i kierowanie produkcją,
faza produkcyjna – to zaopatrzenie, produkcja podzespołów, montaż,
faza poprodukcyjna- dystrybucja i usługi które wykonujemy po sprzedaży

Przyczyny powstawania kosztów stałych w poszczególnych fazach:

faza przedprodukcyjna- koszty stałe są związane z inwestowaniem w badania i rozwój. Progresywne skracanie cyklu życia produktu (wprowadzenie, wzrost, dojrzałość , spadek). Obecnie produkty funkcjonują jako produkty modne- nie ma dojrzałości produktu.
faza produkcyjna- związane są z kosztami pracy, jak również z kosztami utrzymania aktywów stałych.
nastąpiła automatyzacja procesu pracy. Odstąpiono od pracy w akordzie, wynagrodzenie jest czasowe, a tym samym stało się kosztem stałym. Płaca jest również obciążona stałymi składkami (ZUS, podatki)
Koszty aktywów trwałych:

częste wyłączanie maszyn,
produkcja nowych asortymentów,
wzrost kosztów konkurencyjności,
brak optymalnego wykorzystania możliwości wytwórczych tzn. utrzymanie parku maszynowego nie związanego z produkcją. W Polsce moce produkcyjne wykorzystywane są w 30%.
faza poprodukcyjna- koszty stałe wiążą się z:
koszty utrzymania parku
posprzedażne usługi – gwarancja, usługi serwisowe itd.

We wszystkich fazach występują dodatkowe koszty zarządzania. Przeznaczone są one na odnowienie kwalifikacji, wiedzy, aktualizację systemów informatycznych.

Pojęcie controllingu

Controlling poch. Z ang. „to control”- oznacza kontrolować, regulować, rzadzić, kierować nadzorować, wstrzymywać.

Controlling to:

wg podejścia uproszczonego – istota kontrollingu jest proces porównywania stanu pożądanego z rzeczywistym.
Controlling polega na monitorowaniu.

wg definicji poglądowej-

 

 

Rys. Controlling system cybernetyczny

 


wartości
planowane
 

 

wartości
faktyczne


sprzężenie
zwrotne

 


Kapitan - to zarząd przedsiębiorstwa, który zajmuje się układaniem planów strategicznych
Nawigator - to kontroler, który szuka sposobu osiągania wielkości docelowych, podpowiada które sposoby są najlepsze w osiąganiu celu.
Sternik – dyrekcja przedsiębiorstwa - zajmuje utrzymywaniem przedsiębiorstwa w bezpiecznych granicach.
Wioślarze – personel wykonawczy przeds. Transformują plany w wielkości rzeczywiste.
Otoczenie – środowisko, określa warunki rynku 

definicje abstrakcyjne

Controlling -  def. Jako zintegrowany podsystem planowania, kontroli i informacji który wspiera proces adaptacji i antycypacji przeds. Do zmiennych warunków otoczenia. Pełni funkcje usługowe, serwisowe i doradcze.

Kontroler – jest konsultantem, zapleczem informacyjno- metodycznym dla podejmowania decyzji.

Controlling w innym ujęciu jest procesem sterowania zorientowanym na dwa wymiary:
wzrost wartości firmy – controlling strategiczny
utrzymanie płynności finansowej – realizowane jest przez planowanie i kontrolę. Zajmuje się tym controlling operacyjny.
W tym ujęciu controlling ma za zadanie ubezpieczanie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie.

CONTROLLING – jest ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji.


Rodzaje controllingu

Controlling jest funkcją wielowymiarową. Posiada trzy wymiary, które wzajemnie się uzupełniają.
wymiar przestrzenny
controlling lokalny
controlling globalny
wymiar temporalny
conrolling strategiczny
controlling operacyjny

wymiar procesualny
controlling logistyczny
controlling produkcyjny
controlling marketingowy
controlling personalny
controlling inwestycyjny
controllinfg finansowy, który integruje pozostałe rodzaje controllingu.

 

Cechy charakterystyczne Typ controllingu
 Controlling strategiczny Controlling operacyjny
Cele Długofalowe planowanie strategiczne w zakresie w zakresie wzrostu (utrzymywanie zdolności do utrzymania ruchu) Sterowanie systemem przedsiębiorstwa
Orientacje Szybkie dopasowywanie działalności  przeds. Do zmian zaistniałych w jego otoczeniu. Regulacje wewnętrznych procesów przedsiębiorstwa
Charakterystyka zadań Uwzględnia wielkości jakościowe Uwzględnia wielkości ilościowe
Przedmiot zadań Mocne i słabe strony możliwości i szanse przeds. na osiągnięcie trwałych zysków Mierzenie i ocena takich wielkości jak: koszty, dochody, wynik, wpływy i wydatki
Horyzont czasowy Długookresowy , nie jest ograniczony Krótkookresowy: kwartał, rok, Średniookresowy: do 3 lat

Funkcje controllingu strategicznego to antycypacja oraz redukcja niepewności.
W controllingu operacyjnym natomiast: funkcja adaptacyjna, redukcja ryzyka.

Systematyka – instrumentarium controllingu

W controllingu strategicznym:
krzywa doświadczeń
rachunki inwestycyjne
metoda wyznaczania pozycji strategicznej firmy SPACE
techniki planowania scenariuszowego
system wczesnego ostrzegania


Controlling operacyjny:
rachunek kosztów
rachunek wyników
rachunek marży brutto
rachunki kontroli i analizy odchyleń
metody planowania
analiza progu rentowności


Zakres zadań controllingu
planowanie
kontrola
kierowanie
PLANOWANIE – to ustalanie celów przedsiębiorstwa. Musimy zbudować przejrzysty i dostępny dla wszystkich system celów. Cele muszą być jasne, zrozumiałe i realistyczne.

Kierowanie przebiegiem ustalania celów ma charakter.
Należy określić reguły i linie postępowania przy opracowywaniu celów.
Cele określane są w sposób hierarchiczny, a horyzont czasowy dla poszczególnych celów jest różny.
Cele możemy narzucić menedżerowi lub może sobie sam je wyznaczyć.
Cele muszą określać co ma być realizowane oraz gdzie należy tego dokonać.

KONTROLA – porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami.

Różnice pomiędzy kontrolą, a controllingiem

Kontrola – zorientowana jest na przeszłość
Controlling – zorientowany jest na przyszłość

Kontrola stwierdza błędy, wnioskuje naprawianie błędów . W przypadku kontroli szukamy winnych, karzemy, wnioskujemy o pokrycie szkód, wnioskujemy zmiany personalne, organizacyjne, kierujemy sprawy do właściwych organów.

Controlling – koordynuje, nadzoruje, doradza, pomaga, wnioskuje rozwiązania, proponuje środki zaradcze, inspiruje, przestrzega oraz wskazuje na doświadczenia obce.

Kierowanie – przeprowadzanie działań korygujących
Controlling przede wszystkim kładzie nacisk na kierowanie przedsiębiorstwem.

 

Aby wdrożyć controlling w przedsiębiorstwie musi nastąpić podział władzy oraz muszą powstać ośrodki odpowiedzialności, którym powierzamy dane zadanie i następnie rozliczamy z wykonania.

Ustalanie ośrodków odpowiedzialności:
odpowiedź na pytanie – kto podejmuje decyzje?
kto i za co odpowiada?
Kryteria tworzenia ośrodków odpowiedzialności:

podejście scentralizowane
podejście zdecentralizowane
Ad. 1 podejście scentralizowane – stosuje się w pierwszym etapie tworzenia controllingu w przedsięb. Tworzy się wtedy ośrodki zysków i kosztów wg kryteriów:
jednorodny lub zbliżony przedmiot działania
istnieje cykl zamknięcia operacji zarządczych lub technologicznych
istnieje produkt końcowy działalności

Można wyróżnić następujące ośrodki zysków: poszczególne produkty, grupy produktów, wydziały, klienci, rynki zbytu.

Ośrodki zysku to ośrodki gdzie generowane są przez jednostki koszty stałe. Sa to wydziały podstawowe przedsiębiorstwa.
Podstawą powstania ośrodków kosztów: będzie tworzenie przez nie kosztów stałych o jednorodnej lub zbliżonej działalności.
Ośrodki kosztów to komórki obsługujące zarząd.

Ad. 2 podejście zdecentralizowane – ośrodki odpowiedzialności ustalamy wg swobody podejmowania decyzji.
Rozróżniamy pięć typów ośrodków odpowiedzialności:
ośrodki inwestowania – podejmuje się decyzje rzeczowe i finansowe. Odpowiedzialni są top menegment.
Mierniki to: stopa zwrotu z inwestycji, stopa zwrotu z kapitału własnego, zwrotność kapitału skorygowana o koszty (EVA)
ośrodki zysku – podejmujemy decyzje co i jak produkować. Odpowiedzialnym za ten ośrodek jest kierownik średniego szczebla.
Mierniki to: marża brutto, zysk ze sprzedaży, przychody.
ośrodki odpowiedzialne za przychody – są to głównie służby marketingowe i działy sprzedaży.
ośrodki odpowiedzialne za limit wydatków – komórki organizacyjne
ośrodki kosztów – mają najmniejszą autonomię, pokrywają się z działami produkcyjnymi: mogą to być ich części składowe, czyli np. grupy maszyn.

PIRAMIDA  ODPOWIEDZIALNOŚCI

menedżer liniowy – premia z oszczędności z kosztów
menedżer średniego szczebla - 
menedżer wyższego szczebla – premia ze stopy zwrotu kosztów

DECENTRALIZACJA ZARZĄDZANIA czyli dać ludziom swobodę w realizacji celów, możliwość decydowania oraz środki na ich realizację.


TREŚĆ  SYSTEMU CONTROLLINGU

Controlling zorientowany jest na cele na przyszłość, na wąskie gardła, zorientowany jest na rynek i na klienta.

CONTROLLING  SYSTEMEM  CYBERNETYCZNYM

W tym ujęciu przedsiębiorstwo pojmujemy jako zamknięty obwód regulacji, jako system.
Cele ustala dyrekcja i kadra kierownicza.
Kontroler będzie odpowiedzialny za współpracę z kadrą kierowniczą, za znalezienie dróg realizacji celów.
Konieczne jest opracowanie i wdrożenie programów działań, porównywanie stanu faktycznego z założeniami, przeanalizowanie odchyleń powstałych przy realizacji celów, modyfikacje celów w celu wyeliminowania odchyleń.
Kontroler musi wprowadzić w przeds. sposób myślenia zorientowany na przyszłość.

ZADANIA  KONTROLERÓW

Polegają na przetworzeniu, zestawieniu oraz prezentacji zewnętrznych i wewnętrznych danych w celu wypracowania odpowiedniej decyzji.
Kontroler powinien służyć rada osobom zarządzającym w zakresie:
opracowywanie planów strategicznych i operacyjnych
przy przeprowadzaniu kontroli wyników
przy wprowadzaniu ukierunkowanych czynności sterujących

 

Kontroler powinien inicjować podejmowania badań ekonomicznych dotyczących:
przyjmowania nowych produktów
opiniować eliminowanie produktów (dotyczy produktów np.. nierentownych)
produkcja własna lub korzystanie z produkcji obcej

Dział controllingu powinien zajmować się opiniowaniem podejmowanych decyzji i zamierzonych inwestycji.
Kontroler współpracuje przy opracowywaniu mocnych i słabych stron przeds.
Kontroler powinien zajmować się analiza konkurencji, analizą posiadanego potencjału (produkcyjnego, intelektualnego), analizą portfelową, analizą ABC.
Zadaniem kontrolera jest stosowanie wynagrodzenia wg zasad prowizyjnych.
Do zadań kontrolera można dodatkowo zaliczyć:
wymyślenie systemu sprawozdawczego.

WYMAGANIA  KTÓRE  POWINIEN  SPEŁNIAĆ  KONTROLER.

Wymagania (kompetencje), które można przypisać:
intelektualne
osobowościowe
formalne

Kompetencje intelektualne – wiedza oraz technologia która dysponuje kontroler.
Powinien znać rachunek kosztów, wyników, powinien mieć wiedzę o stylach kierowania i zarządzania, powinien znać metody planowania strategicznego i operacyjnego oraz umieć wykorzystywać programy informatyczne.

Kompetencje osobowościowe (cechy charakteru):
nieposzlakowana opinia wśród pracowników
łatwość w nawiązywaniu kontaktów
umiejętność przekonywania
umiejętność wyczuwania sytuacji
kwalifikacje sprzedawcy
umiejętność kierowania współpracownikami
umiejętność komunikowania się
umiejętność motywowania
umiejętność myślenia analitycznego (przyczynowo-skutkowego)

Kompetencje formalne:
ukończone zarządzanie przeds., finansami, rachunkowość lub bankowość

FUNKCJE KONTROLERÓW

kontroler rejestrator – pasywne rejestrowanie zadań , procesów w przeds.
kontroler nawigator – pełni funkcje adaptacyjną pozwalającą na szybki reakcje na zmiany w otoczeniu
kontroler innowator – funkcja antycypacyjna musi antycypować zmiany, szuka zmian, zakłóceń które mogą pojawić się w przyszłości,
kontroler konsultant – wspomaga tworzenie strategii rozwoju formy

POZYCJA KONTROLERA W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ

Musi być w takim miejscy, aby mógł wykonywać swoje zadania.
Powinien zajmować wysoką pozycję np. w zarządzie.

 

STRUKTURA  SZTABOWA  dla firm dużych pow. 250 osób

 

 

 

 

 

 

 

Pełni funkcje usługowe, serwisowe i doradcze. Podlega bezpośrednio dyrekcji przeds.
Wady:
Dyrekcja może nie uwzględniać tego co podpowiada mu kontroler, kontroler może chcieć sam podejmować decyzje.


STRUKTURA LINIOWA

 

 

 

 


Controlling jest na tym samym poziomie co inne działy. Odpowiednia struktura dla średnich przedsiębiorstw ( 50 – 250 pracowników ). Rola jest mniejsza. Pełni funkcję doradczą, doradza innym komórką liniowym.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Nie umieszcza się tam kontrolera (nie jest to zalecane). Rolę kontrolera przejmuje dyrektor przeds. Nie może być kontrolerem główny księgowy.


STRUKTURA MACIERZOWA

Kontroler jest na tym samym poziomie co w strukturze liniowej.


Układ funkcjonalny Produkt A Produkt B
Controlling  
Finanse  
Kadry  
Planowanie  
Zaopatrzenie i zbyt  

 

 


STRUKTURA DYWIZJONALNA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Podobna pozycja jak w strukturze sztabowej.
Kontrolerzy sztabowi umieszczeni są na poziomie poszczególnych dywizji. Kontroler główny na poziomie dyrekcji.

RÓŻNICE POMIĘDZY CONTROLLINGIEM A RACHUNKOWOŚCIĄ FINANSOWĄ

Rachunkowość finansowa – obejmuje księgowość finansową. Generuje nam informacje na zewnątrz przeds.
Controlling w mniejszym stopniu zajmuje się rachunkowością, a w większym przetwarzaniem informacji np. rachunkiem kosztów, zysków.

BUDŻETOWANIE DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

Budżet jest normą finansową tworzoną dla realizacji poszczególnych przedsięwzięć, rodzajów działalności, projektów czy decyzji.
Jest to kategoria wartościowa, jest to narzędzie wdrażania strategii.
Funkcje budżetu
ukierunkowanie na realizację zamierzonych zadań, działań i celów.
koordynująca – zapewnienie kompatybilności zadań.
motywacyjna
kontrolna.

Budżet ma charakter elastyczny. Dla każdego przedsięwzięcia powinna być ustalona wersja pesymistyczna (przychody), optymistyczna (wydatki), najbardziej rzeczywista.
Wyróżniamy budżety:
operacyjne i finansowe,
sprzedaży,
produkcji,
zaopatrzenia itd.


Planowanie w przedsiębiorstwie

IV etapy planowania:

I etap – ustalamy cele
II etap – określamy obecną sytuację
III etap – ustalamy co sprzyja, a co przeszkadza
IV etap – opracowujemy zbiór zadań

Hierarchia planów organizacji

Rodzaje planów:
plany strategiczne
plany operacyjne

Cele strategiczne:

Celem ...

Ciąg dalszy w pliku do pobrania.

Wkuwanko.pl jako podmiot świadczący usługę hostingu materiałów edukacyjnych nie ponosi odpowiedzialności za ich zawartość.

Aby zgłosić naruszenie prawa autorskiego napisz do nas.

ikona Pobierz ten dokument

Wróć do kategorii

wkuwanko.pl

Wasze komentarze: dodaj komentarz

  • Nie ma jeszcze komentarzy do tego materiału.

Materiały w kategorii Finanse przedsiębiorstw [67]

  • podgląd pobierz opis 01 Finanse przedsiębiorstw Wykład 01 WYKŁAD
  • podgląd pobierz opis 01 Finanse przedsiębiorstw Wykład 02 WYKŁAD
  • podgląd pobierz opis 01 Finanse przedsiębiorstw Wykład 04 WYKŁAD
  • podgląd pobierz opis 01 Finanse przedsiębiorstw Wykład 07 WYKŁAD
  • podgląd pobierz opis 100+ zagadnień z finansów
  • podgląd pobierz opis 38 pytań z finansów
  • podgląd pobierz opis 75 pytań z finansów
  • podgląd pobierz opis Budżet Państwa - definicje
  • podgląd pobierz opis Controlling [34 stron]
  • podgląd pobierz opis Deficyt budżetowy
  • podgląd pobierz opis Definicje Budżetu Państwa
  • podgląd pobierz opis Dochodzenie należności
  • podgląd pobierz opis Faktoring
  • podgląd pobierz opis Faktoring jako źródło finansowania majątku
  • podgląd pobierz opis Faktoring [14 stron]
  • podgląd pobierz opis Finanse - ściąga ŚCIĄGA
  • podgląd pobierz opis Finanse – ściąga w tabelce ŚCIĄGA
  • podgląd pobierz opis Finanse przedsiębiorstw - definicje i wzory [33 strony]
  • podgląd pobierz opis Finanse przedsiębiorstw - ściąga ŚCIĄGA
  • podgląd pobierz opis Finanse przedsiębiorstw - wykłady WYKŁAD
[ Misja ] [ Regulamin ] [ Kontakt ] [ Reklama ]   © wkuwanko.pl 2008-2017 właściciel serwisu SZLIFF

Partnerzy: matzoo.pl matmag.pl batmat.pl onlinefm.pl pisupisu.pl Matematyka radio online