Kategorie materiałów Ekonomia

Przedmiot: Zarządzanie Wróć do kategorii

Analiza struktury otoczenia organizacji [8 stron]

plik Pobierz Analiza struktury otoczenia organizacji [8 stron].doc

wykresy i tabele w pliku do pobrania

Analiza struktury otoczenia organizacji.

Organizacja i jej otoczenie
Otoczenie organizacji – wszystko poza organizacją co może na nią oddziaływać.
 
Otoczenie celowe – konkretne organizacje i grupy, które mogą wpływać na organizacje.

Otoczenie bliższe:
konkurenci
klienci
dostawcy
sojusznicy strategiczni
regulatory
grupy interesu
właściciele
siła robocza

otoczenie ogólne to niesprecyzowane bliżej wymiary i siły organizacji wśród których działa organizacja.

Otoczenie dalsze:
Wymiar ekonomiczny
Wymiar techniczny
Wymiar socjokulturowy
Wymiar prawno – polityczny
Wymiar międzynarodowy.

Analiza strategiczna – zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, w zakresie umożliwiającym sformułowanie struktury, dokonuje się jej przy pomocy odpowiednich metod, które pozwalają na diagnoz, ocenę, przewidywanie przyszłych stanów organizacji i jej otoczenia, z punktu widzenia, przetwarzania i rozwoju.

W teorii i praktyce zarządzanie strategiczne wprowadzono 2 zasadnicze koncepcje analizy makrootoczenia:
Koncepcję wielorakich możliwości (bezscenariuszowa)
Koncepcja scenariuszowa

Ad1.  Bezscenariuszowa – wielorakich możliwości
Oparta na 1 wersji strategii rozwoju – sukces ten zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia (założenia dotyczą wiedzy eksperckiej, na analizach matematycznych).
Cecha charakterystyczną analiz
jest antycypacja ograniczeń rozwoju
oparcie całego procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.

Metody szczegółowe stosowane w koncepcji:

a. Analiza trendu – ekstrapolacja trendu
Trend - jest to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego.
Model trendu – model matematyczny najczęściej wykorzystywany w prognozowaniu.
 
Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas.

Metoda uzupełniająca stosowana, aby pokazać najbardziej prawdopodobne zmiany w otoczeniu.
Może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i umiarkowanym otoczeniu.
Umożliwia proste wariantowanie niektórych zjawisk w zależności od przyjętego wariantu rozwoju.
W modelach ekstrapolacji trendu zakłada się dużą wiarygodność analiz zjawisk w przyszłości i teraźniejszości – wiąże się to z rzetelnością bazy informacyjnej.

b. Analiza luki strategicznej

Metoda, za pomocą, której bada się dostosowanie istniejących sposobów i strategii działania organizacji do wymogów otoczenia organizacji i prognozuje zmiany w otoczeniu.
Szukamy trendu zmian rozwoju otoczenia i do tego dostosowujemy nasze chęci.
W metodzie tej dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic pomiędzy celami organizacji, a oczekiwaniami otoczenia.
Badamy lukę w odniesieniu do danej wielkości.

W efekcie analizy luki str. Możemy uzyskać odpowiedz na pytania:
Jak będzie się zmieniać jaki stan w wyznaczonym momencie, osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu? (niezależne od nas)
Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacja odpowiednio danemu procesowi (nasze oczekiwania).

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:
1. Zgodność trendów
Sytuacja idealna 
Rozwijamy się w tempie otoczenia
Musimy zwracać uwagę czy konkurencji nie rozwijają się w sposób bardziej ekstensywny od nas.

(kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne; sytuacja ta może oznaczać, że analizowana firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej konkurenci; tempo rozwoju firmy jest zbliżone do tempa rozwoju rynku. Jest to sytuacja w miarę korzystna dla analizowanej firmy, można w takich warunkach spokojnie funkcjonować dopóki nie pojawi się konkurent. Może to również świadczyć, że organizacja działa na rynku mało konkurencyjnym. Jednocześnie sytuacja taka może grozić brakiem rozwoju i wypadnięciem z gry w momencie wzrostu konkurencji na danym obszarze.)

2. Luka nadmiaru

 

 

 

Bardzo trudna sytuacja firmy, firma szybciej rozwija się od otoczenia.
W otoczeniu firmy jest bardzo ciasno.
Firma ma 3 możliwości działania:
-ograniczyć skalę swojej działalności
-szukać nowych rynków
-zintensyfikować działalność z konkurencją

(kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu; tempo rozwoju firmy jest szybsze niż tempo rozwoju rynku; jest to sytuacja niekorzystna, gdyż może oznaczać, że w przyszłości firma nie będzie mogła ulokować całej swojej produkcji na rynku. Trzeba wówczas podjąć intensywne działania mające na celu rozszerzenie rynku, zdobycie przewagi na rynku, eliminację konkurencji lub dywersyfikację portfela działalności.)

3.Luka niedoboru

 

 

Rynek rozwija się szybciej niż firma
Nie zabraknie miejsca na rynku
Powstają nowe, małe firmy.
Firmy moją rosnąć w siłę i się umacniać.
Zastanawiamy się czy nie należy znaleźć niszy rynkowej, i tam działać. 

(gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu; tempo wzrostu rynku jest szybsze niż przewidywane tempo wzrostu organizacji; jest to sytuacja tylko pozornie korzystna. Aby firma mogła spokojnie działać na rynku musi mieć mocną pozycję konkurencyjną. Teoretycznie możliwy jest wzrost udziału w rynku, jednak trzeba wziąć pod uwagę, że konkurenci mogą zdynamizować swój rozwój i wejść w lukę niedoboru. Rynek, który się rozwija jest rynkiem atrakcyjnym dla wielu. Trzeba podjąć działania wzmacniające naszą pozycję konkurencyjną.)
c) Metoda delficka - Opinie ekspertów
Bezpośrednie dyskusje ekspertów są zastąpione serią starannie przygotowanych pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, które wymagają odpowiedzi ..............

Fazy metody:
Każdy ekspert z osobna proszony jest o oszacowanie przedziału czasowego, w którym wg niego wystąpi interesujące zjawisko oraz o określenie skutków jego wystąpienia (Eksperci pracują osobno, nie kontaktują się ze sobą).
Każdemu ekspertowi dostarczane są wyniki kolejnych faz ankietowania (uniemożliwiają kontakty między ekspertami) utajniając autorstwo.
Każda z osób proszona jest o ponowne wyrażenie swojej opinii, w przypadku zmiany stanowiska – o wskazanie przyczyny jej zmiany.
Badanie prowadzi się dopóty, dopóki nie wystąp względna zgodność ocen.
Zakładamy różne założenia, metoda stosowana w scenariuszach map przyszłości.
 
Ad 2. Koncepcje scenariuszowe
Polegają na:
Przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących stan otoczenia, w którym będą w przyszłości funkcjonować organizacje.
Zbudowaniu dla każdej wersji rozwoju otoczenia – odpowiednia struktura działania.

Scenariusz to opis prawdopodobieństwa rozwoju rzeczywistości.
 

Model ideowy scenariusza

X1

X2

X3
X4  Lejek scenariuszy
X5     
X6  X-opcje rozwiązań

X7


Przyszłość zawiera się między ekstremalnymi punktami x.
Wystarczą 3 – 4 scenariusze.
Czynniki zewnętrzne wypływające bezpośrednio lub pośrednio na sytuację organizacji:

Rodzaje sił napędowych:
o charakterze ogólnym
działania instytucji.

Budując scenariusze:
Zastanów się w kontekście jakich decyzji niezbędna jest wiedza, która może zostać zdobyta przez tworzenie scenariuszy.
Sformułuj kompleksową listę decyzji, które będziesz musiała podjąć.
Każdą z „sił napędowych” należy ocenić pod kątem wpływu na działalność firmy, oraz pod katem skali niepewności. Skale ocen obejmują tu 3 stopnie: wysoki, średni i niski.

Siły napędowe:
o wysokim stopniu oddziaływania i niskim stopniu niepewności – wpływają na przyszłość organizacji.
Wysoki stopień oddziaływania i wysoki stopień niepewności – potencjalnie decydują o kształcie różnych wariantów przyszłości. 

 

Rodzaje scenariuszy:
Od przyszłości do teraźniejszości – cofamy się z przyszłością i do teraźniejszości tzn. określamy jakiś stan w przyszłości i posuwamy się do tyłu, staramy się odtworzyć drogę, która do niego doprowadziła (często stosowana w krajach słaborozwiniętych).
Od teraźniejszości do przyszłości – prognozujemy kilka wariantów przyszłości na podstawie analizy i możliwego trendu rozwoju obecnych czynników.

Etapy konstruowania mapy przyszłości:
Ocena prawdopodobieństwa każdego ze zdarzeń (ocena, że zdarzenie wystąpi, albo nie. Każdy zespól ma listę zdarzeń).
Przygotowanie opisów stanów końcowych.
Ustalenie wspólnych elementów scenariuszy (zespoły ze sobą współpracują i sprawdzają które zdarzenia są w scenariuszach wszystkich zespołów).
Ocena stanów końcowych (pod względem prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń określa się jak organizacja powinna się przygotować się do działania w przyszłości).

Metoda logiki intuicyjnej – Tworzenie scenariusza.

Określenie kontekstu do tworzenia scenariuszy.
Zdefiniowanie głównych „sił napędowych”.
Wybór i rozwinięcie scenariuszy.
Interpretacja scenariuszy.

Etapy tworzenia scenariuszy procesów otoczenia.
1. Określenie procesów kluczowych i zmian nieciągłych w otoczeniu organizacji
2. Określenie zjawisk kształtujących procesy w otoczeniu.
3. Tworzenie wariantów procesów – wzrost, stabilizacja, spadek.
4. Identyfikacja powiązań kluczowych procesów występujących w otoczeniu.

Scenariusz symulowany:
1.Definicja problemów, opracowanie listy sił napędowych.
2.Określenie deskryptorów.
3.Ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia deskryptorów. Suma powinna = 1.
4.Budowa macierzy wzajemnych zależności.
5.Przygotowanie modelu scenariusza.
6.Analiza podatności.
7.Formułowanie strategii działania organizacji.

Błędy popełniane przy tworzeniu scenariuszy:
Brak poparcia naczelnego kierownictwa –  nie ma co liczyć na jakąkolwiek zmianę strategii, bez względu na to, ile scenariuszy ujawni taka potrzebę.
Brak potencjalnej gamy danych wyjściowych – warunkiem koniecznym uzyskania pełnego i obiektywnego obrazu świata zewnętrznego jest zaproszenie do współpracy ekspertów spoza organizacji, klientów dostawców, analityków, naukowców.
Nierealne cele i oczekiwania – pierwotnym celem planowania scenariusza nie jest odkrycie cudownego leku, lecz tworzenie narzędzia poznawczego dzięki któremu menedżerowie mogą się dowiedzieć, jakie będą skutki ich bieżących planów w różnych wariantach przyszłości.
Brak klarownego planu działania – wszystkie zadania oraz ludzie odpowiedzialni za ich wykonanie i terminy powinni dokładnie być określone. Dobry harmonogram pracy powinien także zawierać precyzyjne cele cząstkowe.
Nadmiar scenariuszy – optymalną liczbą są 3-4 scenariusze.
Niewłaściwy horyzont czasowy i zakres scenariusza – ich twórcy zbyt często koncentrują się wyłącznie na bieżących kryzysach i istniejących rynkach.
Brak różnorodnych punktów widzenia – każdy scenariusz należy przetestować pod kątem wartości różnych opinii zarówno tych z wewnątrz jak i spoza branży.
Brak wewnętrznej spójności – taki zarzut postawiłaby zapewne większość ekonomistów scenariuszowi, który zakładałby pełne zatrudnienie i zerową inflacje.

 

 

Wkuwanko.pl jako podmiot świadczący usługę hostingu materiałów edukacyjnych nie ponosi odpowiedzialności za ich zawartość.

Aby zgłosić naruszenie prawa autorskiego napisz do nas.

ikona Pobierz ten dokument

Wróć do kategorii

wkuwanko.pl

Wasze komentarze: dodaj komentarz

  • Nie ma jeszcze komentarzy do tego materiału.

Materiały w kategorii Zarządzanie [131]

  • podgląd pobierz opis Analiza FMEA [18 stron]
  • podgląd pobierz opis analiza strategiczna
  • podgląd pobierz opis Analiza strategiczna banku [39 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza struktury otoczenia organizacji [8 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza SWOT - definicje
  • podgląd pobierz opis Bariery skutecznej komunikacji
  • podgląd pobierz opis Benchmarking
  • podgląd pobierz opis Bilans
  • podgląd pobierz opis Budowa kadr - ściąga ŚCIĄGA
  • podgląd pobierz opis Cash manager NOWOŚĆ
  • podgląd pobierz opis cechy informacji użytecznej
  • podgląd pobierz opis Cechy zarządzania wg Druckera
  • podgląd pobierz opis cel badania czasu techniką obserwacji migawkowych
  • podgląd pobierz opis Charakter nurtów zarządzania strategicznego
  • podgląd pobierz opis Charakterystyka strategii Portera
  • podgląd pobierz opis chronometraż
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling jako instrument efektywnego zarządzania [12 stron]
  • podgląd pobierz opis Cykl życia produktu
[ Misja ] [ Regulamin ] [ Kontakt ] [ Reklama ]   © wkuwanko.pl 2008-2017 właściciel serwisu SZLIFF

Partnerzy: matzoo.pl matmag.pl batmat.pl onlinefm.pl pisupisu.pl Matematyka radio online